Inhoudsloos coachen, kan dat?
Inhoudsloos coachen, kan dat?

Als mens ben je voortdurend onderhevig aan de indrukken die jou toekomen via je zintuigen. Wat je ziet, hoort en voelt is niet de werkelijkheid, maar jouw perceptie. Zo leren we uit de epistemologie, één van de belangrijkste invloeden op het postmodernistische denken.

Wat betekent dat voor ons, als coach?

Wanneer we naar de verhalen luisteren van andere mensen, gaan we automatisch hun verhalen refereren aan onze eigen, interne verhalen. Dat kan je – als mens – niet tegenhouden; het gebeurt vanzelf. De valkuil is dat we gaan interpreteren; we vullen de ontbrekende stukjes zelf in vanuit onze eigen ervaringen, overtuigingen en waarden. In normale omgang met anderen is dat geen probleem. Tijdens een coachinggesprek echter, des te meer.

Welke attitudes en technieken helpen je dan om niet te gaan ‘invullen’?

Gelukkig hebben we een aantal handvaten, die ons als coach helpen om voldoende afstand te bewaren, en tegelijk een authentieke verbinding tot stand te brengen met je coachee.

  1. Je creëert een veilige ruimte

Voor ervaren coaches klinkt dit zo vanzelfsprekend dat we er soms niet meer bij stilstaan. Aan de andere kant zien we leidinggevenden, partners, leraren verwoede pogingen doen om mensen ‘bij te sturen’ op een geheel onveilige manier.

De veilige ruimte houdt in dat je van het begin af aan een ‘coach container’ opstelt. Je kan je zoiets het best voorstellen als zou je afspreken dat je samen gaat voetballen. Je komt overeen waar en wanneer het spel gespeeld wordt, wat het speelveld is, wat de bal (onderwerp) is, het doel en wie de speler(s) en wie de coach zijn. Je maakt ook duidelijk wanneer het spel voorbij is.

De coach container betekent ook dat het gesprek tussen coach en coachee(s) privaat is.

  1. Je bent een onbevooroordeelde getuige

De tweede stap is dat je een goede balans vindt tussen betrokkenheid en afstand. Dat kan een heuse uitdaging zijn, zeker wanneer je bijvoorbeeld als leidinggevende direct te maken hebt met de mindset en gedrag van je coachee.

Aan de ene kant heb je een hoge mate van betrokkenheid. Als ouder van je kind, voel je je direct verantwoordelijk en wil je je kind correct ‘opvoeden’.

Aan de andere kant is er helemaal geen betrokkenheid. Zoals je als toeschouwer naar een spektakel kijkt. Je ziet wat er gebeurt, maar het doet je niks.

Ergens daartussen is er die plek waar je je tegelijk verbonden voelt met de andere én waar je nog voldoende afstand kunt bewaren om niet ‘meegezogen’ te worden in hun verhaal.

Da’s de plek die je als coach gaat innemen.

  1. Je focus ligt op het proces, niet de inhoud.

Als coach of facilitator ga je dus niet alleen luisteren naar wat er verteld wordt. Je focus gaat voornamelijk naar de manier waarop hun verhaal tot stand komt. Jouw toolbox is niet jouw persoonlijke ervaring en inhoudelijke kennis, maar wel jouw inzicht in de cognitieve en emotionele processen die aan de grondslag liggen van wat de coachee doormaakt.

Enig begrip van neurocognitieve wetenschappen helpt natuurlijk. Effectieve coaches hanteren doorgaans een combinatie van werkzame principes en technieken zoals:

  • Systeemdenken
  • Positieve psychologie
  • Appreciative Inquiry
  • Cognitieve gedragstherapie
  • Psychometrische instrumenten
  • Neuro-linguïstisch programmeren

En allerlei variaties hierop. Je kan je als coach eindeloos blijven bijschaven in allerlei bekende en minder bekende methodologieën. Het is niet zozeer de hoeveelheid methodes die ertoe doet, maar wel jouw vaardigheid om de juiste techniek in te zetten op het juiste moment.

  1. Je werkt met wat zich aandient

We bouwen voort op alle drie de voorgaande principes om voorbereid te zijn om aan de slag te gaan met eender welk verhaal de coachee aanbrengt.

Maar al te vaak zien we dat managers zich inhoudelijk voorbereiden op individuele functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken. Ze hebben opgeschreven wat ze moeten zeggen en denken na wat ze best kunnen antwoorden op specifieke vragen van hun medewerkers.

Als coach heb je je natuurlijk ook goed voorbereid. Maar je bent voornamelijk goed voorbereid om van je aanpak af te wijken, op basis van wat er tijdens het coachinggesprek aan bod komt. Je kan je dit opnieuw voorstellen als een voetbalspel; waar je eerst het terrein gaat verkennen, om vervolgens je aandacht specifiek te richten naar het doel. Waarover de bal precies gaat, is zeker in die eerste fase van minder belang.

  1. Hou de ruimte open

Inhoudsloos coachen betekent dus dat je jouw eigen oordeel loslaat, en dat je de ruimte geeft aan de coachee om die te verkennen. Deze ruimte heeft verschillende dimensies en kan je zien als een kubus, waarbij de tijdsas (verleden – heden – toekomst) gecombineerd wordt met diverse personen en hun rollen (zelf / ander / geheel). De derde dimensie wordt gevormd door de context (tijd en plaats), waarneembaar gedrag, competenties en hulpbronnen, waarden en overtuigingen, identiteit en zingeving.

De coach nodigt de ‘verkenner’ uit om alle aspecten te kunnen waarnemen, waarbij zelfreflectie een belangrijk instrument wordt. Meestal zijn meerdere sessies nodig om een verschuiving in het paradigma teweeg te brengen.

In de praktijk gebeurt dat door open vragen te stellen, herkadertechnieken toe te passen en metaforen te hanteren. Daarmee zet je mensen aan het denken zodat ze zélf tot nieuwe inzichten en oplossingen komen.

  1. Stimuleer zelf-verantwoordelijkheid en zelfoplossend vermogen

Mensen gaan heel vaak op zoek naar een ‘schuldige’ of bedenken een ‘oorzaak’ die buiten zichzelf ligt en waar ze niks aan kunnen veranderen. Dat is een gemakkelijkheidsoplossing. Als coach hanteer je positieve psychologie als leidend principe; je leidt de aandacht van “wat je niet wil” naar “wat je wél wil”. Je stimuleert de coachee om doelstellingen te formuleren die binnen het eigen vermogen liggen, positief geformuleerd zijn, haalbaar zijn en met een duidelijk tijdskader. Belangrijk is dat de coachee zich emotioneel betrokken én zelf verantwoordelijk voelt om zijn mindset, gedrag en/of situatie aan te pakken.

  1. Verandering gebeurt met de eerste stap

Zélfs wanneer de coachee de intentie heeft om iets aan te pakken, is dat nog geen garantie op duurzame verandering. Onze psyche werkt immer niet zo rechtlijnig als zouden we willen. Tegelijk gaan er weerstanden opduiken die de coachee ervan kunnen weerhouden om die eerste stappen naar blijvende verandering te zetten. Onder stress kan er ook terugval zijn naar oude patronen in denken en gedrag.

De eerste drempel die de coachee moet overwinnen bestaat uit drie componenten:

  • “Er moet iets veranderen” — bewustwording dat er iets is dat veranderd moet worden;
  • “Ik moet veranderen” — bewustwording dat jij diegene bent die hier iets aan kan veranderen;
  • “Ik moet nu veranderen” — bewustwording dat het hoog tijd is om iets te veranderen;De

Als coach is het jouw opdracht om deze drempel expliciet te maken en de coachee uit te nodigen tot die eerste belangrijke (mentale) stap. Eens die genomen is, lijken alle opeenvolgende stapjes een pak makkelijker. Onderzoek samen welke (minimale) aanpassingen in context, gedrag, … al een belangrijk effect teweeg brengen. Zo kan de coachee zelf een actieplan opstellen van kleine gedragsveranderingen die haalbaar lijken en waarbij deze het gevoel krijgt dat er vooruitgang is.

  1. Vertel vermogende verhalen; over jezelf, over je collegas en over je team

Mensen worden beperkt of raken in beweging door verhalen. Als kind zijn dat voornamelijk de verhalen die je van anderen hoort; als jongere de verhalen die je hebt geïnternaliseerd en als volwassene zijn het de verhalen die je jezelf vertelt. Hoe ouder je wordt, hoe meer verhalen je in je rugzak zitten hebt.

Datzelfde principe geldt trouwens ook in groepen en teams. Verhalen worden dan krachtige systemische attractoren die de aandacht en energie in het veld. Krachtige attractoren zijn als draaikolken in een rivier; ze slorpen makkelijk alle aandacht en energie op en brengen mensen en systemen in beweging.

Als coach ga je aan de slag met inzicht in deze systemische dynamieken om verandering op gang te trekken, door vermogende verhalen te voeden met aandacht en energie.

Welke vermogende verhalen vertel jij over jezelf, over je collega’s, over je team en organisatie? Hoe stimuleer je hun positieve effecten en breng je die onder de aandacht?

Dat is het proces waar jij jou als coach op toelegt, om mensen en teams op een krachtige en positieve manier te stimuleren.

Conclusie

Met deze acht handvaten heb je een stapje voor. Omdat je een veilige ruimte creëert, Omdat je het proces begrijpt en beheerst. Omdat je zélf geen betrokken partij bent. Omdat je mensen en teams tot betere versies van zichzelf stimuleert door aandacht te geven aan hun vermogende verhalen en kleine veranderingen in hun gedrag.

Voor teamcoaches die wél erg inhoudelijk betrokken zijn betekent zoiets natuurlijk een extra uitdaging. En soms kan je niet anders dan jouw rol van inhoudelijk expert vast te houden, terwijl je had gewenst dat je ook in die andere rollen kon bewegen; die van coach of van facilitator.

Veel heeft te maken met het niveau van kennis, competentie en maturiteit van je mensen. Hoe minder competent zij zijn, hoe meer je zelf inhoudelijk gaat sturen. Maar naarmate zij in hun leerproces groeien, kan je die inhoud steeds makkelijker loslaten en aan hen toevertrouwen. Wanneer je merkt dat hun competentieniveau goed zit, maar dat er nog ruimte is voor groei en ontwikkeling, kan je écht gaan coachen. Dat doe je met bovenstaande handvaten.

Tenslotte ga je merken dat mensen uiterst vaardig zijn en over veel ervaring beschikken. Dan verander jouw rol opnieuw, van coach tot facilitator. Je bent dan puur procesbegeleider en laat mensen en teams groeien door intervisie. Het team bouwt zo op het team en mensen stimuleren elkaar.

Dat is dan jouw groeiproces; van manager tot coach. Van coach tot facilitator.

Een boeiende tocht waarbij je meegroeit met jouw team.

 
Steff Vanhaverbeke
Certified Trainer, Coach & Facilitator
Als gecertificeerd NLP trainer, coach en facilitator begeleidt Steff Vanhaverbeke mensen en teams om ze effectiever te laten samenwerken.