Image
Program
Meetings zijn DE methode om in teams & organisaties het engagement en de betrokkenheid aan te wakkeren, de inspraak te vergroten en de violen gelijk te stemmen.
Program
Emoties in jouw team? En nu? Een blik achter de ratio....
Wat leer je in deze opleiding?
Analyse
Je brengt je team in kaart aan de hand van de thema-gecentreerde interactie. Via dit werkmodel ontdek je de invloed van de teamopdracht, de individuele teamleden, de onderlinge relaties en de factoren vanuit de omgeving.
Je helikoptert als het ware over deze 4 domeinen, ontdekt kansen en uitdagingen en leert het model te gebruiken als kompas bij het begeleiden van teamprocessen.
Verklaring
Je onderzoekt wat jouw medewerkers beïnvloedt, zowel positief als negatief. Op die manier krijg je zicht op lastige en gevoelige processen.
Naast de taakgerichte dimensie, leer je de volgende beïnvloedende dimensies grondig kennen:
Emotionele dimensie: wat zijn de gevolgen van conflict, veranderingen, overdracht, trauma op de medewerker en op de onderlinge samenwerking?
Gesloten dimensie: wat is de invloed van processen die niet op tafel komen of afgedekte onderwerpen?
Politieke dimensie: hoe reageren mensen vanuit individuele en collectieve belangen?
Ethische dimensie: welke invloed hebben waarden op de samenwerking?
Visionaire dimensie: wat doen toekomstdromen en aspiraties?
Mentale dimensie: welke invloed heeft ieders mindset?
Elk van deze dimensies wordt grondig overlopen en in verband gebracht met je eigen team. Op die manier ga je normaliseren en ontschuldigen. Je ziet uitdagingen en perspectieven voor jouw team. Via de dramadriehoek en het conflictmodel van Glasl, krijg je zin om ermee aan de slag te gaan.
Interventie
Je vertaalt de inzichten in handelingen via technieken, methodes, procedures etc. Je helpt als het ware jezelf en je team vooruit.
We gebruiken het systeemdenken, coaching, bemiddeling, waarderend onderzoek, geweldloos verzet, deep democracy en TOPOI hiervoor.
Wat leer je in deze opleiding?
Analyse
Je brengt je team in kaart aan de hand van de thema-gecentreerde interactie. Via dit werkmodel ontdek je de invloed van de teamopdracht, de individuele teamleden, de onderlinge relaties en de factoren vanuit de omgeving.
Je helikoptert als het ware over deze 4 domeinen, ontdekt kansen en uitdagingen en leert het model te gebruiken als kompas bij het begeleiden van teamprocessen.
Verklaring
Je onderzoekt wat jouw medewerkers beïnvloedt, zowel positief als negatief. Op die manier krijg je zicht op lastige en gevoelige processen.
Naast de taakgerichte dimensie, leer je de volgende beïnvloedende dimensies grondig kennen:
Emotionele dimensie: wat zijn de gevolgen van conflict, veranderingen, overdracht, trauma op de medewerker en op de onderlinge samenwerking?
Gesloten dimensie: wat is de invloed van processen die niet op tafel komen of afgedekte onderwerpen?
Politieke dimensie: hoe reageren mensen vanuit individuele en collectieve belangen?
Ethische dimensie: welke invloed hebben waarden op de samenwerking?
Visionaire dimensie: wat doen toekomstdromen en aspiraties?
Mentale dimensie: welke invloed heeft ieders mindset?
Elk van deze dimensies wordt grondig overlopen en in verband gebracht met je eigen team. Op die manier ga je normaliseren en ontschuldigen. Je ziet uitdagingen en perspectieven voor jouw team. Via de dramadriehoek en het conflictmodel van Glasl, krijg je zin om ermee aan de slag te gaan.
Interventie
Je vertaalt de inzichten in handelingen via technieken, methodes, procedures etc. Je helpt als het ware jezelf en je team vooruit.
We gebruiken het systeemdenken, coaching, bemiddeling, waarderend onderzoek, geweldloos verzet, deep democracy en TOPOI hiervoor.
Profile
Louis heeft als missie KMO’s hun doelstellingen te laten behalen. Dit doet hij door via een gestructureerd financieel management te streven naar gezonde cashflow, winstgevendheid en groei. Louis Grulois heeft een ruime ervaring als sales manager, financieel manager en algemeen manager bij KMO’s doorheen verschillende sectoren. Hij kan een antwoord bieden op de vraagstukken die bedrijven in bepaalde fasen van hun bestaan doorgaan.
Louis start steeds met een grondige analyse van de huidige financiële situatie om vervolgens naar de toekomst te gaan kijken. In samenspraak met de stakeholders zullen doelstellingen geformuleerd en uitgewerkt worden. Via een periodieke rapportering van o.a. cashflow, winstgevendheid en bedrijfsspecifieke KPI’s blijven we op koers om de doelstellingen te behalen en een gecontroleerde groei te realiseren.
Door zijn pragmatische en gestructureerde aanpak in combinatie met een sterke commerciële feeling en operationele ervaring is hij de aangewezen persoon om de wisselwerking tussen cijfers, operationele realiteit en doelstellingen te bewerkstelligen.
Bij Louis kan je terecht voor vragen over:
Forecasting
Winstgevendheid
Groei
Cashflow
Credit Management
Kredietdossiers
Business Plan
Louis start steeds met een grondige analyse van de huidige financiële situatie om vervolgens naar de toekomst te gaan kijken. In samenspraak met de stakeholders zullen doelstellingen geformuleerd en uitgewerkt worden. Via een periodieke rapportering van o.a. cashflow, winstgevendheid en bedrijfsspecifieke KPI’s blijven we op koers om de doelstellingen te behalen en een gecontroleerde groei te realiseren.
Door zijn pragmatische en gestructureerde aanpak in combinatie met een sterke commerciële feeling en operationele ervaring is hij de aangewezen persoon om de wisselwerking tussen cijfers, operationele realiteit en doelstellingen te bewerkstelligen.
Bij Louis kan je terecht voor vragen over:
Forecasting
Winstgevendheid
Groei
Cashflow
Credit Management
Kredietdossiers
Business Plan
Blogartikel
Tips om je financiële grip niet te verliezen
In tijden van crisis, minder inkomsten en een onzekere uitkomst, is het belangrijk om het financiële luik van onze onderneming onder controle te houden. Ik geef je graag enkele tips waarmee je meteen aan de slag kunt.
Het is nu belangrijker dan ooit om vooruit te kijken en de impact van de crisis op uw resultatenrekening en vooral op uw cashflow in kaart te brengen:
Maak een inschatting van het potentiële verlies aan omzet en werk drie scenario’s uit: best, medium en worst case.
Maak een forecast (voorspelling), voornamelijk voor je cashflow, en dat voor de komende 6 tot 12 maanden. Hou daarbij rekening met de drie verschillende scenario’s.
In functie van de verschillende scenario’s zal je meerdere acties moeten ondernemen om de crisis zo goed mogelijk het hoofd te bieden. Bepaalde dingen kan je nu al doen:
Zet alle niet-essentiële kosten even on hold. Analyseer grondig je vaste kosten en laat wat nu niet noodzakelijk is achterwege.
Wees wat creatiever en denk out of the box. Deze periode kan misschien wel de toekomst van je bedrijf bepalen. Waarom niet eens nadenken over een nieuw online product of een nieuwe vorm van samenwerken met je team. Dit kan jou ook na de crisis veel opleveren.
Praat ook zeker eens met je bankier. Onderhandel om eventuele kredieten te overbruggen voor enkele maanden en/of om een soepeler afbetalingsplan voor lopende kredieten te verkrijgen. De banken hebben zich namelijk geëngageerd om gezonde bedrijven te helpen in moeilijke tijden.
Vergeet tot slot ook zeker niet gebruik te maken van de reeds aangekondigde steunmaatregelen van zowel de federale als de Vlaamse overheid!
Denk ook op lange termijn
Zodra je de quick wins gevonden hebt, kijk dan nog wat verder in de toekomst. Welke processen en structuren kunnen nu geoptimaliseerd worden en hierdoor ook later minder zwaar doorwegen op je kostenstructuur? In bepaalde sectoren en bedrijven is er nu tijd om de volledige organisatie te scannen op efficiëntie.
Regelmatig analyseren en bijsturen is de boodschap
Om deze stresstest te overwinnen is het belangrijk om op zeer regelmatige tijdstippen te monitoren en bij te sturen waar nodig. Meten is weten! Gebruik daarvoor een opvolgingstool.
Zet in op service
Om het verlies aan omzet in de mate van het mogelijke te beperken, kan ik adviseren om huidige klanten zo goed mogelijk te helpen en vooral in te zetten op service. Geef hen in deze tijden net dat tikkeltje meer! Wees ook hier creatief en brainstorm over mogelijke nieuwe markten en/of marktsegmenten.
Er is één troost: als je nu niet bij de pakken blijft zitten, dan kom je sterker en wijzer uit deze crisis.
Nog een laatste tip: blijf in contact met collega’s en concullega’s. Deel jullie best practices, ervaringen en oplossingen met elkaar, want samen staan jullie sterker!
Goeie moed!
In tijden van crisis, minder inkomsten en een onzekere uitkomst, is het belangrijk om het financiële luik van onze onderneming onder controle te houden. Ik geef je graag enkele tips waarmee je meteen aan de slag kunt.
Het is nu belangrijker dan ooit om vooruit te kijken en de impact van de crisis op uw resultatenrekening en vooral op uw cashflow in kaart te brengen:
Maak een inschatting van het potentiële verlies aan omzet en werk drie scenario’s uit: best, medium en worst case.
Maak een forecast (voorspelling), voornamelijk voor je cashflow, en dat voor de komende 6 tot 12 maanden. Hou daarbij rekening met de drie verschillende scenario’s.
In functie van de verschillende scenario’s zal je meerdere acties moeten ondernemen om de crisis zo goed mogelijk het hoofd te bieden. Bepaalde dingen kan je nu al doen:
Zet alle niet-essentiële kosten even on hold. Analyseer grondig je vaste kosten en laat wat nu niet noodzakelijk is achterwege.
Wees wat creatiever en denk out of the box. Deze periode kan misschien wel de toekomst van je bedrijf bepalen. Waarom niet eens nadenken over een nieuw online product of een nieuwe vorm van samenwerken met je team. Dit kan jou ook na de crisis veel opleveren.
Praat ook zeker eens met je bankier. Onderhandel om eventuele kredieten te overbruggen voor enkele maanden en/of om een soepeler afbetalingsplan voor lopende kredieten te verkrijgen. De banken hebben zich namelijk geëngageerd om gezonde bedrijven te helpen in moeilijke tijden.
Vergeet tot slot ook zeker niet gebruik te maken van de reeds aangekondigde steunmaatregelen van zowel de federale als de Vlaamse overheid!
Denk ook op lange termijn
Zodra je de quick wins gevonden hebt, kijk dan nog wat verder in de toekomst. Welke processen en structuren kunnen nu geoptimaliseerd worden en hierdoor ook later minder zwaar doorwegen op je kostenstructuur? In bepaalde sectoren en bedrijven is er nu tijd om de volledige organisatie te scannen op efficiëntie.
Regelmatig analyseren en bijsturen is de boodschap
Om deze stresstest te overwinnen is het belangrijk om op zeer regelmatige tijdstippen te monitoren en bij te sturen waar nodig. Meten is weten! Gebruik daarvoor een opvolgingstool.
Zet in op service
Om het verlies aan omzet in de mate van het mogelijke te beperken, kan ik adviseren om huidige klanten zo goed mogelijk te helpen en vooral in te zetten op service. Geef hen in deze tijden net dat tikkeltje meer! Wees ook hier creatief en brainstorm over mogelijke nieuwe markten en/of marktsegmenten.
Er is één troost: als je nu niet bij de pakken blijft zitten, dan kom je sterker en wijzer uit deze crisis.
Nog een laatste tip: blijf in contact met collega’s en concullega’s. Deel jullie best practices, ervaringen en oplossingen met elkaar, want samen staan jullie sterker!
Goeie moed!
Blogartikel
Wij moeten er alles aan doen om de continuïteit van onze kmo’s in de hand te werken. Het is onze beste garantie voor een welvarende toekomst voor onze kinderen en kleinkinderen. Het maken van goede afspraken helpt hierbij.
Naarmate de organisatie groeit, stijgt de complexiteit. Deze complexiteit dient beheerd te worden. Op bedrijfsvlak doen we dit door de structuur te verstevigen en te werken aan onze governance of deugdelijk bestuur. Zakenpartners regelen afspraken omtrent hun partnership via de statuten en een aandeelhoudersovereenkomst.
In familiale ondernemingen zijn leiding, bestuur en eigendom sterk met elkaar verweeft. Naarmate het aantal familieleden stijgt, neemt ook de complexiteit toe. Daarnaast is er ook het emotioneel aspect dat inherent is aan het samen werken in een familiale onderneming. Door afspraken vast te leggen in een familiecharter kan deze complexiteit beter beheerd worden en de familiale energie gekanaliseerd worden.
Wat is een familiecharter?
Een familiecharter legt in essentie de spelregels vast voor de komende generaties. Het is dan ook niet vrijblijvend en juridisch afdwingbaar.
Meest voorkomende elementen in een familiecharter zijn:
Eigenaarsvisie
Eigendom en overdracht
Communicatie
Verloning en afwezigheden
Leiding en bestuur
Vorming en opvolging
Omgaan met conflicten
Wijzigingen aan het charter
Laten we op sommige elementen iets dieper ingaan.
Eigenaarsvisie
De eigenaarsvisie start over het algemeen met een beschrijving van de gezamenlijke waarden die je als familie onderschrijft, wilt naleven en doorgeven aan de volgende generaties, zowel in de familie als in het bedrijf.
Ander onderdeel hiervan zijn de visie en doelen die men heeft voor het familiebedrijf. Het betreft het meest essentiële welke men als bedrijfsfamilie wil voortzetten. In essentie is het vaak de keuze tussen continuïteit van het familiebedrijf versus continuïteit van het familievermogen die wordt geëxpliciteerd.
Voorbeelden zijn:
Ontwikkeling van het familievermogen met respect voor de 7 familiale waarden.
De continuïteit van het bedrijf garanderen via familiale en regionale verankering.
Samen familiaal ondernemen met een eigen bedrijf, en met respect voor en realisatie van de familiewaarden
Eigendom en overdracht
In dit onderdeel wordt omschreven wat de filosofie is van de familie inzake wie aandelen kan bezitten, hoe en aan wie deze kunnen verkocht worden, en hoe de verkoop zal georganiseerd worden.
Via deze weg kan men afspraken maken om versnippering van aandeelhouderschap tegen te gaan of kan men aangeven dat niet-familieleden die aandelen erven deze verplicht terug dienen te verkopen aan de familie.
Communicatie
Het doel van een familiaal charter is onder andere het voorkomen van conflicten, maar is geen mirakeloplossing. Communicatie is en blijft een werkwoord. In dit onderdeel wordt dan ook besproken op welke wijze de familie overleg gaat plegen over het familiebedrijf, met welke frequentie, via welke kanalen, over welke onderwerpen, wie deel uitmaakt van het familieorgaan,…
Vooral in families waar dagdagelijkse leiding, bestuur en eigendom verspreid zitten over verschillende familieleden is het waardevol om hier afspraken over te maken. Het zorgt er voor dat iedereen betrokken blijft bij het familiebedrijf. Het is ook een goede manier om de volgende generatie reeds van vroeg aan te betrekken bij het bedrijf zodat deze goed weten waar de familie voor staat.
Verloning en afwezigheden
In dit onderdeel wordt uiteengezet welke vergoeding de familieleden ontvangen voor hun prestaties en de procedure voor aanpassing ervan. Gezien vaak vanuit een zelfstandig statuut gewerkt wordt, wordt ook vastgelegd op hoeveel dagen afwezigheid men recht heeft.
Bij uitbreiding gaat dit onderdeel over tewerkstelling in het familiebedrijf. Hierin formuleert men dan vaak een antwoord op bijvoorbeeld volgende vragen:
Voorwaarden voor tewerkstelling inzake ervaring en opleiding?
Kunnen partners van familieleden tewerkgesteld worden?
Wat is de aanwervingsprocedure?
Hoe worden familieleden geëvalueerd?
Hoe gaat de familie om met ondermaatse prestaties?
Wijzigingen aan het charter
De wereld is continue in verandering. Ook families staan niet stil. Het is ook niet ongebruikelijk om een familiecharter op te maken waarbij aanvankelijk eerst een aantal basisafspraken worden overeengekomen waar na verloop van tijd een aantal zaken wordt aan toegevoegd.
Het is niet de bedoeling dat te pas en te onpas het familiecharter dient aangepast te worden. Vaak bestaat de afspraak dat eens in de 3 jaar het familiecharter wordt geëvalueerd.
Waarde voor jouw familie
Vaak is de aanleiding voor het opmaken van een familiaal charter een nakende generatiewissel, een – sluimerend – conflict of veranderingen in de familie of omstandigheden die een impact hebben op het bedrijf.
Voornaamste doel van een charter is de continuïteit van het familiebedrijf te vrijwaren, het voorkomen van conflicten en het beperken van politieke spelletjes.
Positieve neveneffecten zijn dat lastige onderwerpen bespreekbaar worden, familiebanden worden versterkt, dat besluitvorming vlotter verloopt, de betrokkenheid stijgt en dat impliciete regels expliciet worden gemaakt.
Naarmate de organisatie groeit, stijgt de complexiteit. Deze complexiteit dient beheerd te worden. Op bedrijfsvlak doen we dit door de structuur te verstevigen en te werken aan onze governance of deugdelijk bestuur. Zakenpartners regelen afspraken omtrent hun partnership via de statuten en een aandeelhoudersovereenkomst.
In familiale ondernemingen zijn leiding, bestuur en eigendom sterk met elkaar verweeft. Naarmate het aantal familieleden stijgt, neemt ook de complexiteit toe. Daarnaast is er ook het emotioneel aspect dat inherent is aan het samen werken in een familiale onderneming. Door afspraken vast te leggen in een familiecharter kan deze complexiteit beter beheerd worden en de familiale energie gekanaliseerd worden.
Wat is een familiecharter?
Een familiecharter legt in essentie de spelregels vast voor de komende generaties. Het is dan ook niet vrijblijvend en juridisch afdwingbaar.
Meest voorkomende elementen in een familiecharter zijn:
Eigenaarsvisie
Eigendom en overdracht
Communicatie
Verloning en afwezigheden
Leiding en bestuur
Vorming en opvolging
Omgaan met conflicten
Wijzigingen aan het charter
Laten we op sommige elementen iets dieper ingaan.
Eigenaarsvisie
De eigenaarsvisie start over het algemeen met een beschrijving van de gezamenlijke waarden die je als familie onderschrijft, wilt naleven en doorgeven aan de volgende generaties, zowel in de familie als in het bedrijf.
Ander onderdeel hiervan zijn de visie en doelen die men heeft voor het familiebedrijf. Het betreft het meest essentiële welke men als bedrijfsfamilie wil voortzetten. In essentie is het vaak de keuze tussen continuïteit van het familiebedrijf versus continuïteit van het familievermogen die wordt geëxpliciteerd.
Voorbeelden zijn:
Ontwikkeling van het familievermogen met respect voor de 7 familiale waarden.
De continuïteit van het bedrijf garanderen via familiale en regionale verankering.
Samen familiaal ondernemen met een eigen bedrijf, en met respect voor en realisatie van de familiewaarden
Eigendom en overdracht
In dit onderdeel wordt omschreven wat de filosofie is van de familie inzake wie aandelen kan bezitten, hoe en aan wie deze kunnen verkocht worden, en hoe de verkoop zal georganiseerd worden.
Via deze weg kan men afspraken maken om versnippering van aandeelhouderschap tegen te gaan of kan men aangeven dat niet-familieleden die aandelen erven deze verplicht terug dienen te verkopen aan de familie.
Communicatie
Het doel van een familiaal charter is onder andere het voorkomen van conflicten, maar is geen mirakeloplossing. Communicatie is en blijft een werkwoord. In dit onderdeel wordt dan ook besproken op welke wijze de familie overleg gaat plegen over het familiebedrijf, met welke frequentie, via welke kanalen, over welke onderwerpen, wie deel uitmaakt van het familieorgaan,…
Vooral in families waar dagdagelijkse leiding, bestuur en eigendom verspreid zitten over verschillende familieleden is het waardevol om hier afspraken over te maken. Het zorgt er voor dat iedereen betrokken blijft bij het familiebedrijf. Het is ook een goede manier om de volgende generatie reeds van vroeg aan te betrekken bij het bedrijf zodat deze goed weten waar de familie voor staat.
Verloning en afwezigheden
In dit onderdeel wordt uiteengezet welke vergoeding de familieleden ontvangen voor hun prestaties en de procedure voor aanpassing ervan. Gezien vaak vanuit een zelfstandig statuut gewerkt wordt, wordt ook vastgelegd op hoeveel dagen afwezigheid men recht heeft.
Bij uitbreiding gaat dit onderdeel over tewerkstelling in het familiebedrijf. Hierin formuleert men dan vaak een antwoord op bijvoorbeeld volgende vragen:
Voorwaarden voor tewerkstelling inzake ervaring en opleiding?
Kunnen partners van familieleden tewerkgesteld worden?
Wat is de aanwervingsprocedure?
Hoe worden familieleden geëvalueerd?
Hoe gaat de familie om met ondermaatse prestaties?
Wijzigingen aan het charter
De wereld is continue in verandering. Ook families staan niet stil. Het is ook niet ongebruikelijk om een familiecharter op te maken waarbij aanvankelijk eerst een aantal basisafspraken worden overeengekomen waar na verloop van tijd een aantal zaken wordt aan toegevoegd.
Het is niet de bedoeling dat te pas en te onpas het familiecharter dient aangepast te worden. Vaak bestaat de afspraak dat eens in de 3 jaar het familiecharter wordt geëvalueerd.
Waarde voor jouw familie
Vaak is de aanleiding voor het opmaken van een familiaal charter een nakende generatiewissel, een – sluimerend – conflict of veranderingen in de familie of omstandigheden die een impact hebben op het bedrijf.
Voornaamste doel van een charter is de continuïteit van het familiebedrijf te vrijwaren, het voorkomen van conflicten en het beperken van politieke spelletjes.
Positieve neveneffecten zijn dat lastige onderwerpen bespreekbaar worden, familiebanden worden versterkt, dat besluitvorming vlotter verloopt, de betrokkenheid stijgt en dat impliciete regels expliciet worden gemaakt.
Blogartikel
Ik kwam deze definitie eind 2009 een eerste keer tegen op het Risk Managers LinkedIn forum, in een discussie over de definitie van risico. Ik begreep er helemaal niets van.
Op dat moment was mijn kennis over risico vooral gebaseerd op een cursus Operational Risk Management die ik 10 jaar eerder in het Southern California Safety Institute (SCSI) gevolgd had. De voormalige USAF Kolonel, een piloot die op dat moment voor Boeing werkte als safety consultant, had mij er al van overtuigd dat risico zowel een positieve als een negatieve component bevatte.
Hij maakte duidelijk dat alles begon met de opdracht, het doel van je missie. Bij het plannen van je missie was het in de eerste plaats belangrijk om te kijken hoe je zoveel mogelijk voordeel kon behalen met de middelen die je tot je beschikking had om in te zetten en ook wat je kunt doen of moet hebben om met meer zekerheid je doel te behalen. Met andere woorden: wat was het risico dat je bereid was te nemen. Pas als dit duidelijk was, kon je bekijken welke bedreigingen en andere risicobronnen je keuzes met zich meebrachten.
Pas als je een basis van een plan had kon je ook beginnen aan het beheren van de risico’s die je zou kunnen lopen bij het uitvoeren van je opdracht. Op die manier je risico managen liet je toe om meer waarde halen uit de inzet van je middelen en verhoogde de kans om je doel met meer zekerheid te bereiken. Het uiteindelijke risico was dan de combinatie van hetgeen je kon winnen en wat je uiteindelijk ook zou kunnen verliezen. Risico ging voor mij dus altijd al over de mogelijkheid op winst of verlies. Het ging niet alleen over mogelijk verlies!
Ik heb toen veel over die nieuwe definitie van risico nagedacht en trachtte vooral te begrijpen wat er eigenlijk achter deze, ogenschijnlijk zeer vreemde, definitie van risico verscholen lag. En, als je het goed bekijkt, is het duidelijk dat de ISO 31000-definitie precies is wat ik altijd al dacht had wat risico was. Het effect van onzekerheid kan negatief zijn, positief of beide tegelijkertijd en deze waarde is gekoppeld aan je doel. Winst is positief en verlies is negatief.
Helaas, veel risicomanagement professionals zien het niet op deze manier. Ze zijn gewend aan een zeer beperkt perspectief op risico en volgen dogma's die alleen met negatieve effecten kunnen omgaan. Omdat dit vertrouwd gebied is willen ze het ook zo houden. Het betekent dat ze uitsluitend bezig zijn met bedreigingen, kwetsbaarheden, zwakke punten en andere mogelijke bronnen van negatieve effecten op doelstellingen.
Deze beperkte kijk op risico's moet worden begrepen vanuit het historisch perspectief dat de positieve kant van risico, gericht op winst, traditioneel het voorrecht van managers is. Zij zijn degenen die hun sterktes en capaciteiten gebruiken om doelen na te streven wanneer kansen en opportuniteiten worden omgezet in doelstellingen.
Niettemin, wanneer een groep mensen zich alleen richt op het nemen van risico's (managers die voor winst gaan) en andere mensen bezig zijn met de risico’s die er gelopen worden (proberen om de verliezen onder controle te houden), is het zeer moeilijk om optimale beslissingen te nemen. Omdat op het eerste gezicht de besluiten die genomen moeten worden om de winst te verhogen, het tegenovergestelde kunnen zijn van de beslissingen die nodig zijn om de kans op negatieve effecten te verkleinen.
Risicomanagers worden daarom vaak gezien als lastposten die managers tegen houden in hun inspanningen om winst te maken. Of erger nog, als er een gebrek is aan coördinatie tussen de twee, kunnen verkeerde beslissingen leiden tot enorme schade aan de organisatie.
Dit soort ongelukkige gebeurtenissen kan echter vermeden worden. ISO 31000 is een leidraad voor organisaties om zo’n silo aanpak en slechte resultaten te voorkomen. Het doel ervan is om het risicomanagement in alle processen en op alle niveaus van een organisatie te integreren. Het zorgt onder meer voor optimale beslissingen, gericht op winst, met daarbij het verminderen van de kans op verliezen. Het is immers zo dat dezelfde principes, raamwerk en proces kan worden gebruikt voor het beheren van beide zijden van risico door meer overleg en dialoog in de organisatie.
Het nemen van risico's bij het najagen van kansen en het lopen van risico's als gevolg hiervan, kan worden beheerd op hetzelfde moment en door dezelfde risico-eigenaren. Dit is wat je toelaat om performant en veilig te presteren.
Risicomanagement toepassingen kunnen worden gebruikt voor de beide kanten van risico.
Ze zijn nuttig voor het beheer van innovatie en groei, voortbouwend op sterke punten, het nastreven van opportuniteiten en benutten van kansen of bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Maar ze zijn evenzeer nuttig in het omgaan met bedreigingen, gevaren en zwakke punten, die de beoogde vooruitgang zouden kunnen schaden.
Risicobeheer helpt bij het ontwikkelen van een duidelijke visie op doelstellingen en helpt bij het nemen van goed geïnformeerde en dus ook betere beslissingen.
Op dat moment was mijn kennis over risico vooral gebaseerd op een cursus Operational Risk Management die ik 10 jaar eerder in het Southern California Safety Institute (SCSI) gevolgd had. De voormalige USAF Kolonel, een piloot die op dat moment voor Boeing werkte als safety consultant, had mij er al van overtuigd dat risico zowel een positieve als een negatieve component bevatte.
Hij maakte duidelijk dat alles begon met de opdracht, het doel van je missie. Bij het plannen van je missie was het in de eerste plaats belangrijk om te kijken hoe je zoveel mogelijk voordeel kon behalen met de middelen die je tot je beschikking had om in te zetten en ook wat je kunt doen of moet hebben om met meer zekerheid je doel te behalen. Met andere woorden: wat was het risico dat je bereid was te nemen. Pas als dit duidelijk was, kon je bekijken welke bedreigingen en andere risicobronnen je keuzes met zich meebrachten.
Pas als je een basis van een plan had kon je ook beginnen aan het beheren van de risico’s die je zou kunnen lopen bij het uitvoeren van je opdracht. Op die manier je risico managen liet je toe om meer waarde halen uit de inzet van je middelen en verhoogde de kans om je doel met meer zekerheid te bereiken. Het uiteindelijke risico was dan de combinatie van hetgeen je kon winnen en wat je uiteindelijk ook zou kunnen verliezen. Risico ging voor mij dus altijd al over de mogelijkheid op winst of verlies. Het ging niet alleen over mogelijk verlies!
Ik heb toen veel over die nieuwe definitie van risico nagedacht en trachtte vooral te begrijpen wat er eigenlijk achter deze, ogenschijnlijk zeer vreemde, definitie van risico verscholen lag. En, als je het goed bekijkt, is het duidelijk dat de ISO 31000-definitie precies is wat ik altijd al dacht had wat risico was. Het effect van onzekerheid kan negatief zijn, positief of beide tegelijkertijd en deze waarde is gekoppeld aan je doel. Winst is positief en verlies is negatief.
Helaas, veel risicomanagement professionals zien het niet op deze manier. Ze zijn gewend aan een zeer beperkt perspectief op risico en volgen dogma's die alleen met negatieve effecten kunnen omgaan. Omdat dit vertrouwd gebied is willen ze het ook zo houden. Het betekent dat ze uitsluitend bezig zijn met bedreigingen, kwetsbaarheden, zwakke punten en andere mogelijke bronnen van negatieve effecten op doelstellingen.
Deze beperkte kijk op risico's moet worden begrepen vanuit het historisch perspectief dat de positieve kant van risico, gericht op winst, traditioneel het voorrecht van managers is. Zij zijn degenen die hun sterktes en capaciteiten gebruiken om doelen na te streven wanneer kansen en opportuniteiten worden omgezet in doelstellingen.
Niettemin, wanneer een groep mensen zich alleen richt op het nemen van risico's (managers die voor winst gaan) en andere mensen bezig zijn met de risico’s die er gelopen worden (proberen om de verliezen onder controle te houden), is het zeer moeilijk om optimale beslissingen te nemen. Omdat op het eerste gezicht de besluiten die genomen moeten worden om de winst te verhogen, het tegenovergestelde kunnen zijn van de beslissingen die nodig zijn om de kans op negatieve effecten te verkleinen.
Risicomanagers worden daarom vaak gezien als lastposten die managers tegen houden in hun inspanningen om winst te maken. Of erger nog, als er een gebrek is aan coördinatie tussen de twee, kunnen verkeerde beslissingen leiden tot enorme schade aan de organisatie.
Dit soort ongelukkige gebeurtenissen kan echter vermeden worden. ISO 31000 is een leidraad voor organisaties om zo’n silo aanpak en slechte resultaten te voorkomen. Het doel ervan is om het risicomanagement in alle processen en op alle niveaus van een organisatie te integreren. Het zorgt onder meer voor optimale beslissingen, gericht op winst, met daarbij het verminderen van de kans op verliezen. Het is immers zo dat dezelfde principes, raamwerk en proces kan worden gebruikt voor het beheren van beide zijden van risico door meer overleg en dialoog in de organisatie.
Het nemen van risico's bij het najagen van kansen en het lopen van risico's als gevolg hiervan, kan worden beheerd op hetzelfde moment en door dezelfde risico-eigenaren. Dit is wat je toelaat om performant en veilig te presteren.
Risicomanagement toepassingen kunnen worden gebruikt voor de beide kanten van risico.
Ze zijn nuttig voor het beheer van innovatie en groei, voortbouwend op sterke punten, het nastreven van opportuniteiten en benutten van kansen of bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Maar ze zijn evenzeer nuttig in het omgaan met bedreigingen, gevaren en zwakke punten, die de beoogde vooruitgang zouden kunnen schaden.
Risicobeheer helpt bij het ontwikkelen van een duidelijke visie op doelstellingen en helpt bij het nemen van goed geïnformeerde en dus ook betere beslissingen.
Blogartikel
Leer nog meer NLP technieken bij ubeon: https://www.ubeon.com/nlp
In dit filmpje bespreekt NLP Trainer Stephan Vanhaverbeke hoe NLP managers en ondernemers helpt om zich bewust te worden van hun eigen denkkaders.
Wanneer ondernemers deze denkkaders kunnen opentrekken krijgen ze meer contact met hun omgeving en zien ze sneller opportuniteiten.
Beluister de Breinpiraten podcast: https://www.breinpiraten.be
Gebruik deze link om te verwijzen naar deze video NLP voor managers en ondernemers: http://youtu.be/EqKvGsbjyP4
In dit filmpje bespreekt NLP Trainer Stephan Vanhaverbeke hoe NLP managers en ondernemers helpt om zich bewust te worden van hun eigen denkkaders.
Wanneer ondernemers deze denkkaders kunnen opentrekken krijgen ze meer contact met hun omgeving en zien ze sneller opportuniteiten.
Beluister de Breinpiraten podcast: https://www.breinpiraten.be
Gebruik deze link om te verwijzen naar deze video NLP voor managers en ondernemers: http://youtu.be/EqKvGsbjyP4