Image
Program
Bouw op een duurzame manier aan een succesvol team
Program
Missie, visie en strategie... je kent het wel!
Program
Wijzig je denkstijl! Dag 1:
Ontdek waar je goed in bent
Ontdek je valkuilen en problemen waar je tegenaan loopt
Ontdek krachtige hands-on tools, zoals:
Getting Things Done - David Allen
7 eigenschappen voor succesvolle mensen - Stephen Covey
Zelforganisatie
Timemanagement
Manager van je eigen tijd
Dag 2:
Praktijkgerichte oefeningen en prioriteiten stellen.
Ontdek waar je goed in bent
Ontdek je valkuilen en problemen waar je tegenaan loopt
Ontdek krachtige hands-on tools, zoals:
Getting Things Done - David Allen
7 eigenschappen voor succesvolle mensen - Stephen Covey
Zelforganisatie
Timemanagement
Manager van je eigen tijd
Dag 2:
Praktijkgerichte oefeningen en prioriteiten stellen.
Program
Verhoog de performantie van jouw team en bereik betere resultaten.
Wat leer je in deze opleiding?
Stel jouw team zo goed mogelijk samen
De profielen van teamleiders en teamleden (Belbin)
Jouw eigen voorkeurstijl aan de hand van een diagnose-instrument
Identificeer de individuele competenties en kwaliteiten van jouw teamleden
Identificeer de collectieve competenties van jouw team
Bouw aan een succesvol team
Fasen in het teambuildingproces
Vastleggen van de gewenste resultaten
Wat zijn de randvoorwaarden voor succes?
Hoe ga je als team communiceren?
Hoe creëer je duidelijkheid over de rollen en rolpatronen in jouw team?
Wat is het huidige en gewenste functioneren in jouw team?
Ken de spelregels voor goede teamleiders
Wat is jouw eigen invloed op het team?
Hoe geef je situationeel leiding aan een team?
Hoe scherp je jouw vaardigheden aan als leider en facilitator?
Spelregels voor onderling vertrouwen?
Hoe implementeert u werkprocessen in functie van uw doelstellingen?
Hoe maak je succes zichtbaar?
Wat leer je in deze opleiding?
Stel jouw team zo goed mogelijk samen
De profielen van teamleiders en teamleden (Belbin)
Jouw eigen voorkeurstijl aan de hand van een diagnose-instrument
Identificeer de individuele competenties en kwaliteiten van jouw teamleden
Identificeer de collectieve competenties van jouw team
Bouw aan een succesvol team
Fasen in het teambuildingproces
Vastleggen van de gewenste resultaten
Wat zijn de randvoorwaarden voor succes?
Hoe ga je als team communiceren?
Hoe creëer je duidelijkheid over de rollen en rolpatronen in jouw team?
Wat is het huidige en gewenste functioneren in jouw team?
Ken de spelregels voor goede teamleiders
Wat is jouw eigen invloed op het team?
Hoe geef je situationeel leiding aan een team?
Hoe scherp je jouw vaardigheden aan als leider en facilitator?
Spelregels voor onderling vertrouwen?
Hoe implementeert u werkprocessen in functie van uw doelstellingen?
Hoe maak je succes zichtbaar?
Program
Hoe maximaal vertrouwen opbouwen in jouw team en organisatie
Program
Daar is het goede voornemen!
Program
De wereld bekeken door de lens van de zwervende zenuw - 9 dagen polyvagaal
Program
Resources for a ruminating brain! Dagplanning
8.30 - 9.15 u: onthaal met koffie, thee en ontbijtkoeken
9.15 - 9.25 u: introductie Dirk Coeckelbergh
9.25 - 10.00 u: Keynote 1 : Fons Leroy
10.00 - 10.40 u: Annelies Smolders
10.40 - 11.00 u: Pauze
11.00 - 13.00 u: Prof. Dr. Daniël Ofman
13.00 - 14.00: Broodjeslunch. Boekenstand
14.00 - 14;10: POSI @Friends
14.10 - 15.10: Dr. L. Swinnen
15.10 - 16.15: Prof. Dr. Iris Sommer ( Groningen)
16.15 - 16.30: Afsluiting De heer Dirk Coeckelbergh met Q@A
16.30 - 17.30: Uitgebreide netwerkreceptie en boekenstand
17.30 - Sluiting van het symposium
Prijs: 375 EUR/persoon. Tot 31/05 kan je nog genieten van een vroegboekkorting en inschrijven voor 325 EUR.
8.30 - 9.15 u: onthaal met koffie, thee en ontbijtkoeken
9.15 - 9.25 u: introductie Dirk Coeckelbergh
9.25 - 10.00 u: Keynote 1 : Fons Leroy
10.00 - 10.40 u: Annelies Smolders
10.40 - 11.00 u: Pauze
11.00 - 13.00 u: Prof. Dr. Daniël Ofman
13.00 - 14.00: Broodjeslunch. Boekenstand
14.00 - 14;10: POSI @Friends
14.10 - 15.10: Dr. L. Swinnen
15.10 - 16.15: Prof. Dr. Iris Sommer ( Groningen)
16.15 - 16.30: Afsluiting De heer Dirk Coeckelbergh met Q@A
16.30 - 17.30: Uitgebreide netwerkreceptie en boekenstand
17.30 - Sluiting van het symposium
Prijs: 375 EUR/persoon. Tot 31/05 kan je nog genieten van een vroegboekkorting en inschrijven voor 325 EUR.
Blogartikel
Door de eeuwen heen zijn er allerlei soorten technieken, ‘best practices en managementmethodes ontwikkeld die de mensen zo efficiënt met elkaar laten samenwerken.
Denk maar aan een productielijn of een administratief proces. Daarbij ontstond meteen een nieuwe rol in organisaties. Iemand die zélf geen onmiddellijke productie-output genereert maar wiens verantwoordelijkheid het is om de zaak goed te beheren; de manager.
Wie vandaag een functie als ‘manager’ bekleedt, is vaak tevens inhoudelijk expert op zijn of haar vakgebied. Hij of zij oordeelt over de goede gang van zaken, organiseert het werk, zorgt voor verbeteringen in de processen en neemt de belangrijke beslissingen.
Vandaag beroepen organisaties zich op hun managers, zowel om voeling te hebben met wat er gebeurt als om bijsturingen en veranderingen te delegeren naar alle onderliggende hiërarchische echelons. De manager in een organisatie is een spilfiguur. Als manager heb je immers belangrijke opdrachten: organiseren, optimaliseren, beslissen, aansturen en controleren.
En dan is er de medewerker. De mens. De mens die zich niet makkelijk laat ‘managen’. Voor veel managers zijn mensen rare beestjes in hun fijn uitgedokterde raderwerk van systemen en processen. Mensen? Die moeten vooral goed aangestuurd worden.
Maar dat aangestuurd worden, dat is tegen de menselijke natuur. De mens is immers geen radertje in een machinerie. Geen dominoblokje. De mens is zélfsturend by nature.
Een gezin, een familie, een stam. Een vriendengroep, een club, een speelplaats. Niemand hoeft die te ‘managen’.
De sociale dynamica die we zo goed kennen in de privésfeer vindt almaar meer ingang in het bedrijfsleven. Slimme managementgoeroes geven die dan wél graag nieuwe namen. Want dat verkoopt makkelijker. Agile, wendbaar, systemisch, organisch en ga zo maar door. Hoe het ook moge heten, de sociale dynamiek die zo eigen is aan onze menselijke natuurlijk is voor de teamleden van zelfsturende teams heel herkenbaar.
Net zoals je in je eigen familie of vriendenkring natuurlijke leiders hebt, heb je dat in organisaties ook. Dat zijn niet noodzakelijk de managers. Die hebben hun posities immers niet altijd bemachtigd door hun natuurlijke leiderschapscapaciteiten. Vaak zijn het wel de mensen met de meeste inhoudelijke expertise of organisatorische kunde die promoveren tot bepaalde managementverantwoordelijkheden.
Maar mensen en teams leiden… dat is een proces. Het heeft bitter weinig met inhoud te maken.
Zeker wanneer je jouw team meer zelfsturend wil maken verander je daarmee jouw rol als leidinggevende. Je bent niet langer de ‘manager’. Zélfs niet de ‘people manager’ of ‘leider’… Jouw rol in een zelfsturend team is die van de coach of facilitator. Je focus is het proces, niet de inhoud.
En dat ligt bij heel veel managers nu net heel moeilijk; de inhoud loslaten. Want jij bent net diegene die is aangesteld om ‘het te weten’. Om ‘de oplossing te bedenken’. Om de mensen vanuit jouw expertise aan te sturen, opdrachten te geven, instructies hoe ze problemen moeten oplossen aan te reiken én om alles nog ’s goed te controleren om te zien of alles wel correct gedaan wordt.
En laat dat nu net ingaan tegen de wijze waarop mensen natuurlijk samenwerken.
Als leidinggevende moet je aandacht dus eerder naar het proces dan naar de inhoud. Je opdracht is om het voor de mensen niet moeilijker, maar net makkelijker te maken. Makkelijker om op een natuurlijke manier samen te werken. En ‘makkelijker maken’, dat heet dus ‘faciliteren’.
De uitgangspunten, principes en technieken die geoefende facilitators inzetten om leer- en veranderprocessen te begeleiden zijn niet eens zo moeilijk. Maar voor veel mensen lijken ze contra-intuïtief omdat we ze afgeleerd hebben. Ja, bij sommige managers bestaat er zelfs een behoorlijke weerstand om hun eigen team en mensen op te tillen naar een motiverende, enthousiasmerende en generatieve teamdynamiek.
Dus het gaat erom kennis te maken met makkelijk in te zetten technieken die je helpen een goede teamdynamiek te faciliteren. Technieken waarmee je:
Alle aanwezige brainpower kan activeren;
Voor een veilige ruimte kan zorgen;
Mensen zoveel mogelijk kan betrekken;
Mensen zoveel mogelijk zélf initiatieven en oplossingen laat aanbrengen;
Communicatie kan doen doorstromen;
Kan zorgen voor onderlinge verbinding;
Een positief spanningsveld of ‘vibe’ kan creëren;
Enz…
Of je nu een vast team hebt, of je werkt met een groep mensen die elkaar niet kennen; de principes en technieken waarmee je een gewenste teamdynamiek faciliteert blijven dezelfde.
Het effect is dat je jouw rol als manager, trainer of leidinggevende nog kan versterken door ook ‘facilitator’ te zijn.
Denk maar aan een productielijn of een administratief proces. Daarbij ontstond meteen een nieuwe rol in organisaties. Iemand die zélf geen onmiddellijke productie-output genereert maar wiens verantwoordelijkheid het is om de zaak goed te beheren; de manager.
Wie vandaag een functie als ‘manager’ bekleedt, is vaak tevens inhoudelijk expert op zijn of haar vakgebied. Hij of zij oordeelt over de goede gang van zaken, organiseert het werk, zorgt voor verbeteringen in de processen en neemt de belangrijke beslissingen.
Vandaag beroepen organisaties zich op hun managers, zowel om voeling te hebben met wat er gebeurt als om bijsturingen en veranderingen te delegeren naar alle onderliggende hiërarchische echelons. De manager in een organisatie is een spilfiguur. Als manager heb je immers belangrijke opdrachten: organiseren, optimaliseren, beslissen, aansturen en controleren.
En dan is er de medewerker. De mens. De mens die zich niet makkelijk laat ‘managen’. Voor veel managers zijn mensen rare beestjes in hun fijn uitgedokterde raderwerk van systemen en processen. Mensen? Die moeten vooral goed aangestuurd worden.
Maar dat aangestuurd worden, dat is tegen de menselijke natuur. De mens is immers geen radertje in een machinerie. Geen dominoblokje. De mens is zélfsturend by nature.
Een gezin, een familie, een stam. Een vriendengroep, een club, een speelplaats. Niemand hoeft die te ‘managen’.
De sociale dynamica die we zo goed kennen in de privésfeer vindt almaar meer ingang in het bedrijfsleven. Slimme managementgoeroes geven die dan wél graag nieuwe namen. Want dat verkoopt makkelijker. Agile, wendbaar, systemisch, organisch en ga zo maar door. Hoe het ook moge heten, de sociale dynamiek die zo eigen is aan onze menselijke natuurlijk is voor de teamleden van zelfsturende teams heel herkenbaar.
Net zoals je in je eigen familie of vriendenkring natuurlijke leiders hebt, heb je dat in organisaties ook. Dat zijn niet noodzakelijk de managers. Die hebben hun posities immers niet altijd bemachtigd door hun natuurlijke leiderschapscapaciteiten. Vaak zijn het wel de mensen met de meeste inhoudelijke expertise of organisatorische kunde die promoveren tot bepaalde managementverantwoordelijkheden.
Maar mensen en teams leiden… dat is een proces. Het heeft bitter weinig met inhoud te maken.
Zeker wanneer je jouw team meer zelfsturend wil maken verander je daarmee jouw rol als leidinggevende. Je bent niet langer de ‘manager’. Zélfs niet de ‘people manager’ of ‘leider’… Jouw rol in een zelfsturend team is die van de coach of facilitator. Je focus is het proces, niet de inhoud.
En dat ligt bij heel veel managers nu net heel moeilijk; de inhoud loslaten. Want jij bent net diegene die is aangesteld om ‘het te weten’. Om ‘de oplossing te bedenken’. Om de mensen vanuit jouw expertise aan te sturen, opdrachten te geven, instructies hoe ze problemen moeten oplossen aan te reiken én om alles nog ’s goed te controleren om te zien of alles wel correct gedaan wordt.
En laat dat nu net ingaan tegen de wijze waarop mensen natuurlijk samenwerken.
Als leidinggevende moet je aandacht dus eerder naar het proces dan naar de inhoud. Je opdracht is om het voor de mensen niet moeilijker, maar net makkelijker te maken. Makkelijker om op een natuurlijke manier samen te werken. En ‘makkelijker maken’, dat heet dus ‘faciliteren’.
De uitgangspunten, principes en technieken die geoefende facilitators inzetten om leer- en veranderprocessen te begeleiden zijn niet eens zo moeilijk. Maar voor veel mensen lijken ze contra-intuïtief omdat we ze afgeleerd hebben. Ja, bij sommige managers bestaat er zelfs een behoorlijke weerstand om hun eigen team en mensen op te tillen naar een motiverende, enthousiasmerende en generatieve teamdynamiek.
Dus het gaat erom kennis te maken met makkelijk in te zetten technieken die je helpen een goede teamdynamiek te faciliteren. Technieken waarmee je:
Alle aanwezige brainpower kan activeren;
Voor een veilige ruimte kan zorgen;
Mensen zoveel mogelijk kan betrekken;
Mensen zoveel mogelijk zélf initiatieven en oplossingen laat aanbrengen;
Communicatie kan doen doorstromen;
Kan zorgen voor onderlinge verbinding;
Een positief spanningsveld of ‘vibe’ kan creëren;
Enz…
Of je nu een vast team hebt, of je werkt met een groep mensen die elkaar niet kennen; de principes en technieken waarmee je een gewenste teamdynamiek faciliteert blijven dezelfde.
Het effect is dat je jouw rol als manager, trainer of leidinggevende nog kan versterken door ook ‘facilitator’ te zijn.
Blogartikel
Jij wel, natuurlijk. Want als verantwoordelijke geef je het goede voorbeeld.
We hadden het eigenlijk niet over jou, maar over de mensen die voor jou werken.
Geldt hetzelfde antwoord ook voor iedereen in jouw team?
Er bestaan organisaties waar niemand loon krijgt.
Hoe kan het dat deze organisaties bestaan?
Volgens de logica van de mens als homo economicus hebben deze immers geen bestaansrecht. De concurrentie voor menselijk kapitaal wordt almaar feller. In Vlaanderen is de krapte op de arbeidsmarkt hoger dan ooit tevoren – en het ziet er demografisch niet naar uit dat hier binnenkort verandering in komt.
Toch lijken vrijwilligersorganisaties daar geen last van te hebben, ondanks het ontbreken van een loon.
Het kan dus interessant zijn voor commerciële bedrijven om even over het muurtje te kijken.
Wat kunnen ze leren van vrijwilligersorganisaties bij het motiveren van hun medewerkers?
Van Contract naar Engagement
Vrij-willig werken. Belangrijk voor- en nadeel hierbij is de vrije keuze, op ieder moment. Je bent eraan begonnen omdat je zelf die nood voelde, niet omdat je geld nodig had of omdat je gebonden bent door een contract.
Je gaat een engagement aan en maakt dit waar - of niet. Een engagement begint met een gegeven woord van mens tot mens.
Enkel wanneer het engagement niet wordt nagekomen, is er een verschil voor de organisatie. Dit is problematisch voor een commerciële organisatie die contracten met derden heeft lopen. Langs de andere kant geeft ook een arbeidscontract geen garantie dat de werknemer er effectief zal staan. Enkel met werknemers die hun engagement nakomen, los van een contract, kan een organisatie een contract naar derden betrouwbaar invullen.
Blijkbaar slagen vrijwilligersorganisatie er in projecten succesvol op te leveren ondanks het ontbreken van een contract.
De eerste boodschap is dus dat een contract een schijn van zekerheid geeft, maar engagement betrouwbaarder is.
Natuurlijk moet je dan niet naar de rechtbank willen stappen…
Van Moeten naar Willen
Het ontbreken van een contract maakt niet alleen alles eenvoudiger en sneller, maar heeft ook andere voordelen.
Het accent verschuift en creëert een ander gevoel voor wie het engagement aangaat. De term moeten wordt vervangen door willen.
Het engagement kan en zal continu in vraag worden gesteld, waardoor je zeker bent dat iedereen er staat met een recent en helder engagement.
De tweede boodschap is dus om voldoend frequent het engagement van je werknemers af te toetsen.
Het is niet omdat er vorig jaar nog een duidelijk uitgesproken engagement was, dat dit er nu nog is.
Van Macht naar Zingeving
Bedrijven zijn dikwijls hiërarchische organisaties. Er zijn machtsstructuren opgezet waarbinnen relaties van ondergeschiktheid bestaan. Dat wil zeggen dat iemand je kan dwingen om zaken te doen waar je niet achter staat. Meestal heeft dit desastreuze effecten: op die manier worden eigen gevoelens, behoeften en gedachten onderdrukt, wat nefast is voor de kwaliteit van het werk dat die persoon nog kan leveren voor de organisatie. Als iemand niet overtuigd is, wordt die best overtuigd van het waarom. Alleen op die manier kan je de rijkdom aan diversiteit in jouw organisatie naar boven brengen.
Wanneer we geen macht willen gebruiken, valt iedereen terug op zijn eigen beoordelingsvermogen: als je iets doet, sta je er ook achter en kan je je niet verschuilen achter instructies van bovenaf. Iedereen wordt automatisch meer verantwoordelijk voor zijn eigen acties. Bij het ontbreken van kennis, ervaring of tijd om zelf te oordelen, kiezen we zelf om het oordeel van anderen over te nemen wanneer we die vertrouwen.
Het engagement wordt aangegaan en nagekomen op basis van vertrouwen. Zelfs in het leger.
De derde boodschap is om geen dwingende macht te gebruiken om een opdracht te laten uitvoeren, hoewel dit soms efficiënter lijkt. Iemand die overtuigd is, zal een opdracht tot een beter resultaat brengen omdat hij zelf persoonlijk verantwoordelijk is voor het resultaat.
Herkenbaar?
Ik hoor graag jouw mening.
Een volgende keer ga ik verder in op hoe een organisatie kan werken aan zingeving.
We hadden het eigenlijk niet over jou, maar over de mensen die voor jou werken.
Geldt hetzelfde antwoord ook voor iedereen in jouw team?
Er bestaan organisaties waar niemand loon krijgt.
Hoe kan het dat deze organisaties bestaan?
Volgens de logica van de mens als homo economicus hebben deze immers geen bestaansrecht. De concurrentie voor menselijk kapitaal wordt almaar feller. In Vlaanderen is de krapte op de arbeidsmarkt hoger dan ooit tevoren – en het ziet er demografisch niet naar uit dat hier binnenkort verandering in komt.
Toch lijken vrijwilligersorganisaties daar geen last van te hebben, ondanks het ontbreken van een loon.
Het kan dus interessant zijn voor commerciële bedrijven om even over het muurtje te kijken.
Wat kunnen ze leren van vrijwilligersorganisaties bij het motiveren van hun medewerkers?
Van Contract naar Engagement
Vrij-willig werken. Belangrijk voor- en nadeel hierbij is de vrije keuze, op ieder moment. Je bent eraan begonnen omdat je zelf die nood voelde, niet omdat je geld nodig had of omdat je gebonden bent door een contract.
Je gaat een engagement aan en maakt dit waar - of niet. Een engagement begint met een gegeven woord van mens tot mens.
Enkel wanneer het engagement niet wordt nagekomen, is er een verschil voor de organisatie. Dit is problematisch voor een commerciële organisatie die contracten met derden heeft lopen. Langs de andere kant geeft ook een arbeidscontract geen garantie dat de werknemer er effectief zal staan. Enkel met werknemers die hun engagement nakomen, los van een contract, kan een organisatie een contract naar derden betrouwbaar invullen.
Blijkbaar slagen vrijwilligersorganisatie er in projecten succesvol op te leveren ondanks het ontbreken van een contract.
De eerste boodschap is dus dat een contract een schijn van zekerheid geeft, maar engagement betrouwbaarder is.
Natuurlijk moet je dan niet naar de rechtbank willen stappen…
Van Moeten naar Willen
Het ontbreken van een contract maakt niet alleen alles eenvoudiger en sneller, maar heeft ook andere voordelen.
Het accent verschuift en creëert een ander gevoel voor wie het engagement aangaat. De term moeten wordt vervangen door willen.
Het engagement kan en zal continu in vraag worden gesteld, waardoor je zeker bent dat iedereen er staat met een recent en helder engagement.
De tweede boodschap is dus om voldoend frequent het engagement van je werknemers af te toetsen.
Het is niet omdat er vorig jaar nog een duidelijk uitgesproken engagement was, dat dit er nu nog is.
Van Macht naar Zingeving
Bedrijven zijn dikwijls hiërarchische organisaties. Er zijn machtsstructuren opgezet waarbinnen relaties van ondergeschiktheid bestaan. Dat wil zeggen dat iemand je kan dwingen om zaken te doen waar je niet achter staat. Meestal heeft dit desastreuze effecten: op die manier worden eigen gevoelens, behoeften en gedachten onderdrukt, wat nefast is voor de kwaliteit van het werk dat die persoon nog kan leveren voor de organisatie. Als iemand niet overtuigd is, wordt die best overtuigd van het waarom. Alleen op die manier kan je de rijkdom aan diversiteit in jouw organisatie naar boven brengen.
Wanneer we geen macht willen gebruiken, valt iedereen terug op zijn eigen beoordelingsvermogen: als je iets doet, sta je er ook achter en kan je je niet verschuilen achter instructies van bovenaf. Iedereen wordt automatisch meer verantwoordelijk voor zijn eigen acties. Bij het ontbreken van kennis, ervaring of tijd om zelf te oordelen, kiezen we zelf om het oordeel van anderen over te nemen wanneer we die vertrouwen.
Het engagement wordt aangegaan en nagekomen op basis van vertrouwen. Zelfs in het leger.
De derde boodschap is om geen dwingende macht te gebruiken om een opdracht te laten uitvoeren, hoewel dit soms efficiënter lijkt. Iemand die overtuigd is, zal een opdracht tot een beter resultaat brengen omdat hij zelf persoonlijk verantwoordelijk is voor het resultaat.
Herkenbaar?
Ik hoor graag jouw mening.
Een volgende keer ga ik verder in op hoe een organisatie kan werken aan zingeving.